BUSINESS BYTES

Prevrat porazil optimalizáciu

  • Zverejnené pred 3 rokmi
  • 2 min. čítania

Autor výroku „nostalgia nie je tým, čím bývala“ by ho pokojne mohol aplikovať aj na zmeny.

Boli časy, keď sa zmeny v podnikateľskej sfére diali postupne – krok za krokom – všetko bolo dokonale izolované v jednotlivých firemných oddeleniach a riadené spiacim tempom. Dnes je situácia iná.

V dvadsiatom prvom storočí kráča zmena ruka v ruke s inováciami, ktoré stoja v stredobode tvorby novej korporátnej hodnoty. Ak nebude finančný riaditeľ hybnou silou dialógu o zmenách, je pravdepodobné, že sa na svojej stoličke dlho neohreje.

Jeden z príbehov konzultanta Matta Kingdona, autora publikácie The Science of Serendipity, je skutočne na zamyslenie. Kingdon si spomína na diskusiu o inovačných stratégiách, ktorá prebiehala na stretnutí predstavenstva jednej multimiliónovej spoločnosti. Generálny riaditeľ bol neústupný a chcel, aby spoločnosť z pohľadu inovácií naplno využila a zhodnotila aj ten najmenší detail z výroby a distribúcie. Kingdon chcel od generálneho riaditeľa vedieť, aký rast je potrebný v oblasti inovácií, aby sa mohla splniť ambiciózna stratégia rastu spoločnosti. Generálny riaditeľ sa poradil s finančným riaditeľom a prišiel s odpoveďou: 1 miliarda libier za štyri roky. Inými slovami, aby prežila jeho stratégia, z inovácií by ročne potreboval 250 miliónov libier. „Keď vyšiel s pravdou na svetlo, zvyšok predstavenstva len spoločne preglgol,“ spomína si Kingdon.

Pred finančným riaditeľom stojí základná výzva v oblasti riadenia zmien: akú veľkú medzeru v raste je potrebné pokryť – aký veľký príjem očakávame na základe inovácií v budúcnosti, aby sme naplnili naše podnikateľské ciele? Ak je toto číslo veľké, riadenie zmien sa musí pre finančného riaditeľa – a následne pre zvyšok spoločnosti – stať kľúčovým strategickým problémom.

Výzvou je realizácia skutočných zmien a nie len optimalizácia aktív. Finanční riaditelia – a vo všeobecnosti celý vrcholový manažment – si dokonale osvojili jazyk efektivity v oblasti zvyšovania produktivity a kresania nákladov na zvyšovanie zisku. Je však až príliš jednoduché „upadnúť do minulosti“ – investície používať len na optimalizáciu a zanedbateľné zlepšovanie existujúcich produktov namiesto práce na rýdzo revolučných a prevratných riešeniach.

Z krátkodobého hľadiska je opakovanie a zameriavanie sa na staršie produkty bezpečnou cestou, po ktorej kráča veľké množstvo členov vrcholového manažmentu. Finančný riaditeľ by však mal presvedčiť vrcholový manažment, aby sa neupieral na aktivity z minulosti, ktoré už neprinášajú hodnotu, a zameral sa na nové, ktoré naopak hodnotu prinášajú.

To neznamená, že by sme mali úplne opustiť optimalizáciu aktív – takéto konanie by malo v krátkodobom horizonte za následok krach spoločnosti. Vo svete, v ktorom má význam doslova každá piaď náskoku pred konkurenciou, je dôležitá inovácia a efektivita. Finanční riaditelia, ktorí sa v minulosti zameriavali na optimalizáciu aktív a nie na riadenie zmien alebo inovácie, musia dnes prehodnotiť svoje priority.

Aby bolo možné kráčať po tejto úzkej hranici medzi spomínanými úskaliami, mnohí finanční riaditelia musia zmeniť svoje vnímanie technológií, nehľadieť len na ich údržbu a integráciu, ale hľadať spôsoby, pomocou ktorých môže IT dosahovať strategické, prevádzkové a odborné ciele. Zároveň treba venovať pozornosť skúmaniu menej známych zdrojov údajov – napríklad zákazníckych preferencií, analýz konkurencie a indikátorov spokojnosti zákazníkov – z ktorých vieme získať údaje s trendmi, ktoré nám môžu pomôcť pri interpretácii hybných síl na tvorbu hodnôt v budúcnosti. Prvou a najdôležitejšou vlastnosťou lídra v oblasti zmien, ktorú môžu začať používať aj finanční riaditelia, je schopnosť zmeniť seba samého.